Миф №1: проектный менеджмент есть некое современное, модное изобретение. На самом деле это, конечно, не так. Развитие современного проектного менеджмента начинается в 1920-х и активизируется в середине 1950-х годов.
Миф №2: управление проектами — изобретение бизнеса. На самом деле оно возникло из государственных потребностей и лишь потом было заимствовано бизнесом.

Почему-то учебная литература, даже отечественных авторов, убеждает нас в том, что проектное управление появилось в Соединённых Штатах Америки. Как первый успешный пример обычно приводится проект Polaris Missile Project, в рамках которого разрабатывались и ставились на вооружение атомных подводных лодок двухступенчатые баллистические ракеты UGM-27 «Поларис». Поскольку проект характеризовала высокая степень неопределённости, классические инструменты оценки не давали приемлемой точности прогноза. И тогда разработчики подготовили 3 возможных сценария: оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистичный с оценкой длительности и стоимости для каждого варианта. Этот метод получил название Program (Project) Evaluation and Review Technique (PERT). 
Также стандартным примером является история с корпорацией DuPont, занимающейся разработкой высокотехнологичных материалов. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (Рroject planning and scheduling), который впоследствии трансформировался в знаменитый метод критического пути (CPM, Сritical path method).

На самом деле эффективность проектного управления на государственном была доказана ещё планом ГОЭЛРО. План ГОЭЛРО – это стратегическая программа социально-экономического и научно-технического развития советского государства. Это была общегосударственная программа, увязывающая развитие отраслей промышленности, энергетической базы и электрификацию транспорта, сельского хозяйства, ЖКХ. Отличительные особенности Плана ГОЭЛРО:
– План был рассчитан на 10 и 15 лет с конкретизацией сроков выполнения работ (сетевые графики).
– Для реализации плана предусматривалось создание Офиса управления портфелем проектов (высший уровень) – Госплана.
– В плане определялись тенденции, структура и пропорции развития не только для каждой отрасли, но и для каждого региона. Впервые вводилось экономическое районирование страны с выделением 8 экономических районов.
– При формировании плана рассматривались альтернативные варианты размещения генерирующих мощностей и мощностей потребления.
– План в значительной мере опирался на импорт передовых технологий, высокопроизводительного оборудования и интеллектуальных ресурсов (широкое привлечение иностранных специалистов).

План ГОЭЛРО был оригинальным примером успешной практической реализации методики программно-целевого планирования на уровне страны в целом. В нём вперые был апробирован принцип «тройственной ограниченности» или треугольник Управления проектами: стоимость, время, качество.

ГОЭЛРО по сути своей явилось реализацией «Каскадной» или «Водопадной» модели (waterfall model), которая получила научное признание на Западе только в 1970 году после выхода статьи У.У. Ройса, в которой он описал концепцию этой модели. В исходной каскадной модели следующие фазы шли в таком порядке:

• Определение требований
• Проектирование
• Конструирование (также «реализация»)
• Воплощение
• Тестирование и отладка (также «верификация»)
• Инсталляция
• Поддержка

Инструментом планирования расписания и управления сроками проекта стал Метод критического пути (CPM, Critical path method), опирающийся на Сетевое моделирование для описания зависимостей между работами и этапами проекта.
Я бы сказал, что Комиссия ГОЭЛРО, чуть позднее трансформировавшаяся в ГОСПЛАН, стала первым в мире Офисом управления портфелем проектов (PMO, Project Management Office), то есть центром координации, сбора и анализа информации, централизации управления прикрепленными проектами, мониторинга формирования и исполнения бюджетов и графиков реализации портфеля проектов. 
ГОСПЛАН, как образцовый проектный офис высшего уровня обеспечил коммуникации между всеми проектами портфеля (а их было до 2000), обеспечил скоординированную работу менеджеров каждого проекта, обеспечил синхронизацию запуска-завершения проектов и стандартизацию их качества.

При разработке и реализации плана ГОЭЛРО был практически воплощён системный подход с чётким выделением подсистем управления портфелем проектов:
• управление содержанием;
• управление продолжительностью;
• управление стоимостью;
• управление качеством;
• управление человеческими ресурсами;
• управление материальными ресурсами;
• управление информационными ресурсами;
• управление рисками (оптимизация взаимодействия проектов с внешней средой).

О результатах реализации плана: 

к концу 15-летнего срока советская энергетика вышла на уровень мировых стандартов и заняла 3-е – после США и Германии – место в мире.

Александр Васильев